『 2022年底至2023年，Meta進行了數萬人的大規模裁員，祖克柏將2023年稱為「效率年 (Year of Efficiency)」 』
『 Google在2023年初宣布裁員12,000人，並在2024年持續進行組織重組與裁員，影響範圍包含硬體、廣告和核心工程團隊 』
近三年，我們常常會看到國際大廠的裁員計畫，尤其是AI風潮的這幾年，我們更是會看到媒體報導引述這些加深上班族的引述。不過，相對來說，在台灣你並沒有看到這麼多大規模裁員的資訊。但如果你進一步觀察，你可以發現，隨著這些大規模裁員，往往後續會有一些其他故事，包含：
『 Meta宣布並承諾將投入超過650億美元用於全球AI資料中心的擴建 』
『 Google在2024年大幅提高其資本支出，預計超過500億美元，同時，2025年也會同步提高相關資本支出的規模 』
是的，你會發現，這些國際業者的裁員，往往不只是裁員，而是一種經營策略的宣誓及資源轉移。以上述兩個案例來說，它宣示了「輕人力資源，重資本支出」的策略調整。
千萬不要認為國際領導業者就表示它會有花不完的錢，它一樣要做資源配置的調整，就算它會比一般企業更容易融資、更容易獲得外部投資人的投資，但它仍然需要做內部資源的調整，很清楚的告訴外部的利害關係人，我是玩真的，我內部的資源已經做了調整，我要花更多資源跟心力，去完成我的策略目標。
美式外商，往往就像一位果決的「外科醫生」。為了追求股東價值的最大化，他們的決策明快、猛烈。在市場順風時，他們敢於進行大規模的資本投入，發動數十億美元的併購，力求快速切入新市場；當逆風來襲，他們也毫不猶豫地大刀闊斧，進行大規模裁員以優化成本結構，「先砍再說」是常態。每一個動作，都旨在快速、顯著地影響財務報表。
而台灣的企業，特別是許多由創始人或家族傳承的成功企業，則更像一位講究「固本培元」的「中醫師」。決策的核心是追求基業長青與營運穩定。面對挑戰，他們傾向於從內部優化、漸進調整著手，將裁員視為萬不得已的最後手段，秉持的是「不得不砍時，才說再見」的理念。他們相信，企業的元氣與長期關係，遠比一時的財報數字更為重要。
這兩種風格沒有絕對的優劣，但它們深刻地影響了企業面對機會與風險的反應模式。而一個企業真正的經營哲學，不是寫在牆上的標語，而是體現在年度預算表那一行行冰冷的數字裡。預算，就是策略的最終翻譯與落地。它決定了在未來一年，公司的時間、人才、資金這些最寶貴的資源，將流向何方。
年度預算反映了中西醫的差異
我們進一步解構外商與台商的預算，我們可以更清楚看到這個差異。
外商的「計畫性治理」預算：在股權相對分散、需要對眾多股東與董事會負責的治理結構下，外商的重大決策，往往需要外部第三方的「客觀」數據來背書。因此，聘請外部顧問，無論是進行市場調查、品牌鑑價，還是併購評估的費用，通常是事先規劃好的、常規性的預算項目。他們習慣先編列一筆「顧問預算」，用以系統性地尋找機會或驗證策略，這是其公司治理與風險控管的一部分。這是一種「先編預算，再找問題」的計畫性模式。
台商的「反應式解題」預算：在創始人或家族核心主導的決策模式下，許多判斷更多地來自於經營者數十年的產業直覺與對內部團隊的高度信任。因此，外部顧問的角色，往往不是策略的先行者，而是問題已經發生、內部難以解決時的「救火隊」。預算通常不是事先規劃，而是在遇到棘手問題時，才從各部門的經費中「擠出來」的應急方案，帶有強烈的「急就章」性質。這是一種「先遇問題，再找預算」的反應式模式。
外商的計畫性預算，以及其對大型顧問公司的依賴，賦予了它們強大的「論述能力」。一份由頂尖顧問公司背書、經過董事會批准的年度計畫，就像一艘戰艦的航行藍圖，目標明確、資源到位。但這種模式最大的風險，恰恰在於它的「僵固性」。
當這艘戰艦駛入一個陌生的、多變的區域市場（例如從歐美進入亞洲），預先規劃好的精密航道，很可能與當地的暗礁與洋流，發生「水土不服」的衝突。然而，由於整套組織體系，從 KPI 的設定到專業經理人的職涯發展都與執行這份「神聖藍圖」深度綁定，導致航向的調整變得極其困難。承認藍圖有誤，等於否定了過去一整年的規劃與投入。
於是，我們常常看到一種弔詭的現象：外商雖然有錢有資源，但在第一線的執行細節上，卻可能因為總部計畫的僵化，而產生千奇百怪的扭曲。為了達成一個不符合當地市場的目標，基層團隊只能用各種臨時、繞道的方式去應對，資源在巨大的內部摩擦中被大量消耗。他們擁有最昂貴的羅盤，卻可能失去了應對風向變化的能力，就像西醫的治療，切除了腫瘤，但隨之而來的後遺症也需要承受；相對地，台商的「反應式」基因，賦予了他們無與倫比的「應變能力」。他們像是在地叢林中的獵人，能敏銳地捕捉到市場的風吹草動，並迅速做出反應。然而，這種能力的另一面，是「欠缺長期、系統性的計畫」。
由於缺乏事先規劃的「策略型預算」，任何深刻的、結構性的變革，在台商的體系內，都很容易被視為「額外的」、「不緊急的」任務。一份精彩的顧問報告或一個宏大的轉型願景，在會議上或許能贏得滿堂彩，但會議結束後，它馬上就要與「下週要出貨的急單」、「產線突然故障的機台」、「某個大客戶的臨時客訴」等無數個「緊急事件」爭奪資源與老闆的注意力。
結果，那些需要長期、穩定投入的重大變革，往往在「下次再說」、「先處理眼前問題」的聲音中，被束之高閣，一拖再拖，直到為時已晚。這也解釋了為何許多台商「願景清楚，但沒有資源，小嘗試多於大變革」。他們非常擅長在既有道路上，透過無數次的小修小補來優化效率、維持生存，卻很難下定決心，投入資源去開闢一條全新的、通往更高價值大陸的航線。就像中醫，每一次的針灸都讓你有好一點的感覺，但那顆腫瘤始終沒有被切除。
從「當下價值的定位」到「未來價值的創造」
中西醫之爭，沒有好壞。就像商業市場上，永遠沒有一定對或錯的策略及經營方式。關鍵只是在我們怎麼做可以，醫治病症，讓身體更健康而已。
或許，我可以分享一下，在我的職業生涯中，看到的可能性。
從「資產體檢報告」看見未來策略的起點
許多企業與鑑價師的互動，都始於「法規遵循」的需求。不論是因應財報的會計準則，還是處理併購、交易等特定事件，一份由獨立第三方出具的鑑價報告，是滿足主管機關、股東、投資人等利害關係人期待的必要文件。這份報告的核心目的，在於證明特定時間點上，特定資產的公允價值，其性質更偏向於「靜態的合規」。
這就像您感覺不適時，去找西醫做一次健康檢查。報告上的紅字，明確指出了你當下的病症。醫生開立的處方，如同我們提供的改善建議，能快速緩解症狀。吃了藥，感冒會好得快一點；不吃，有時靠自身免疫力也能痊癒。這是一種高效、目標導向的「問題解決」模式。
但對我們某些頂尖的企業主客戶而言，這份鑑價報告，從來不只是一張「診斷證明」，而是一張開啟深度對話的「全身經絡圖」。他們的心態，已從「西醫的抗生素治療」，轉向了「中醫的循序漸進保健」。他們往往希望提早拿到報告，並在拿到報告後，持續地追問我們問題。
因為，他們要的不是滿足當下合規的需求，而是要建立一個能夠指引未來決策的新指標。
例如，當我們完成一份「生產設備耐用年限延長」的鑑價，報告的直接效益，是透過延長資產的攤提年限，優化了公司當期的財報獲利，甚至可能提升了公司的融資額度。這是「西醫」的療效，立竿見影。
但這位「中醫思維」的客戶，會在解決病症後，接著問：「下一步呢？」
- 『 根據你們的經驗，同業的類似設備，平均使用壽命是多久？那些使用年限更長的公司，他們的維護策略和財務表現有何不同？』
- 『 報告計算出了「維持」這套設備的成本。那麼，「不維護」或「低度維護」的潛在資產減損又是多少？這個風險值得我們去冒嗎？』
- 『 既然我們成功將這套設備的價值最大化了，我們是不是應該現在就將「下一代設備的更新計畫」，排進公司的三年資本支出規劃中？』
看到了嗎？一份靜態的鑑價報告，在他們手中，變成了一個動態的策略羅盤。它清晰地「定位了現有價值」，指出了公司資產的健康狀況、優勢與弱點，這正是所有「未來策略調整」的堅實起點。
用「市場的風向圖」校準策略、擬定預算
如果說，鑑價是從「內部」進行的一次深度「身體檢查」，那麼，市場調查就是從「外部」描繪的一張即時「天氣預報」。光有健康的身體，卻不管每天的天氣，總是穿著單薄去抵禦寒冬、下雨天總不帶傘，身體只會變差。
市場調查的報告在協助客戶解決什麼問題？對多數客戶來說，我們的報告跟鑑價報告很像，就是一份靜態的健檢表。承繼著上述的外商風格，我們需要幫它們的總公司策略在台灣市場發生什麼「水土不服」的細節，做一個清楚的描述。
但同樣的，不論是外商或是台商，我們過去的案例經驗，都可以發現一些微妙的「時間點」契機。大部分策略型的專案委託，都會發生在該公司年度預算擬定前一個月，純粹的體檢報告都會發生在年底或年初。
為什麼會有這樣的差別？
對於要解決現況問題，只是要得到一個答案時。通常時間點，會發生在年初或年底，做為一個對今年或去年努力的一個判斷參考；但如果是要建立一個能夠指引未來決策的參考資訊。這個研究專案的時間，會訂在編列預算前的時間點。
一份市場調查報告，目標在回答客戶不熟悉的歷史，檢驗過去的資源及提供未來的建議。就像天氣預報。你的公司在台北，沒有中央氣象局的天氣預報跟任何查詢系統，你的業務偶爾會去南部、中部及東部，你們公司的策略是北部的18度陰雨天氣，要求三件式西裝穿著去拜訪客戶。
當同仁在南部熱的半死時，你會認為他在胡說八道。
當同仁在東部下雨撐傘，被風吹著東搖西晃時，你會認為他只是運氣不好。
當同仁在中部穿著嚴肅的正裝，打不進中部POLO衫的老闆圈時，你會認為他業務技巧有待提升。
是的，在台灣你不會犯下這種錯誤，但在市場上，你可能就一直陷入在這種不確定的焦慮中。市場調查報告會告訴你其他地區的天氣平均是如何、會建議你們應該幫同仁買雨衣、會建議你應該要像中部產業聚落一樣，訂製公司LOGO的POLO衫。但這些都需要錢，有了現況描述、有了建議，通常需要資源才可以多做一些，讓自己跟目標更近一點。
不論是外部顧問或是內部決策，很多時候，策略或觀點可能都很有價值，但如果沒有進一步的投入資源跟進行實戰，就會變成「聽君一席話，如聽一席話」，在商業市場上，不會激起任何火花。
中西醫的整合：一場預算會議的思維變革
讓我們用一個模擬的決策場景，來思考一下如何「中西合併」，將鑑價的精準診斷與市調的外部觀察，整合進台商的穩健決策流程中。
模擬情境： 一家年營收 20 億的台灣工業感測器製造商，正在召開 2026 年的年度預算會議。公司有一筆 5000 萬的「策略發展預算」額度，但兩個部門提出了完全不同的方案：
- A方案（業務部）： 投入 5000 萬，用於大規模的行銷與通路建置，強勢進軍前景看好的「東南亞智慧農業」這個全新市場。
- B方案（生產部）： 投入 5000 萬，用於全面升級現有的二號產線，以提升效率、降低成本，穩固公司在「國內工業自動化」這個核心市場的領導地位。
在傳統的會議上，這場討論很容易陷入「要營收增長，還是要利潤改善」的僵局，最終可能淪為哪個主管的聲音大、或哪個部門去年的績效好或是較受信賴來做決定。
導入整合性思維後的決策流程：
第一步：啟動「市場調查」探照燈，照亮戰場迷霧
別擔心，我不是要催眠你應該立刻委託外部顧問。但我強烈建議，在爭論不休之前，必須先有一份內部的分析報告。這份內部分析的重點不在於多麼完美的格式與佈局，關鍵在於，我們是否誠實地回答了以下這些攸關生死的問題：
- 針對 A 方案（進軍新市場），我們應該做的市場分析是：
- 東南亞智慧農業市場的真實潛在市場規模（TAM）有多大？5000 萬是我們初期的「敲門磚」？還是預計 3-5 年的總投入規模？
- 主要競爭對手是誰？他們的規模會不會大到我們難以撼動？還是太小，根本沒有參考價值？他們目前是怎麼做的，有哪些值得我們參考或必須避開的坑？
- 我們的產品是否存在技術或通路上的進入壁壘？過去有沒有台灣的同業去過那邊？他們失敗或成功的關鍵，與技術、法規或通路有沒有關係？
- 針對 B 方案（鞏固舊市場），我們應該做的市場分析是：
- 我們現有的前5大核心客戶，對我們提升效率的看法是什麼？他們是否已表達過對交期或成本的更高要求？他們還有沒有更大的潛在需求是我們能滿足的？
- 我們現有的新客戶開發潛力如何？升級後增加的產能，在未來幾年內有機會被順利消化嗎？還是會變成閒置產能？
- 我們的競爭對手目前的產能與交貨狀況如何？他們是否都能順利交貨？還是也遇到了瓶頸？他們的庫存水位是高還是低？
第二步：運用「資產鑑價」計算機，量化風險與回報
當市場調查這座「探照燈」，為我們照亮了戰場的真實樣貌後，「資產鑑價」這台精密的「計算機」才能開始運作。鑑價的角色，就是將市調帶回來的「質化」情報，轉譯為董事會能夠看懂的「量化」財務語言。
- 評估A方案（投資無形資產）：
- 市場調查的結果，將直接影響鑑價模型中的幾個關鍵參數。如果調查顯示市場潛力巨大但競爭激烈，那麼在估算未來現金流時，我們就必須設定一個較為保守的「市佔率成長曲線」，以及一個較高的「風險貼現率」。
- 這5000 萬的投入，本質上是在投資三項「無形資產」：「品牌權益」、「通路關係」與「市場知識」。鑑價的任務，就是評估這筆投資，在未來 3-5 年，預計能創造出多少高於公司平均回報率的「超額價值 (Excess Value)」。
- 評估B方案（投資有形資產）：
- 市場調查的結果，則為我們提供了計算「機會成本」的依據。如果調查顯示，核心客戶因交期問題而存在流失風險，鑑價模型就能夠清晰地量化「不升級的代價」——例如，未來三年可能因失去這幾位客戶而造成的潛在營收損失，可能就高達數千萬。
- 同時，鑑價也能精準計算出升級後，因成本降低、良率提升、產能增加所帶來的明確投資回報率（ROI）與淨現值（NPV）。這是在評估一項「確定性較高、回報穩健的有形資產」的投資。
第三步：做出整合性策略決策，而非政治妥協
手握這兩份整合分析，CEO 與管理團隊，現在不再是憑感覺或部門政治做決定。他們眼前的，是一張清晰的決策地圖，上面標示了兩個選項各自的「機會大小（市調）」與「成功機率/投報率（鑑價）」。
最終的決策，可能不再是單純的二選一，而是一個更具智慧的「中西醫整合」方案。例如，管理層可能會決定：
『 從報告來看，B方案能解決我們當下最急迫的客戶流失風險，投報率也更明確，我們應優先投入3500萬完成核心產線的升級，這是「固本」。同時，A方案代表了公司的未來可能性，但風險較高，我們撥款1500萬，由一個專案小組，用一年的時間進行市場的深度產品驗證與通路試點，這是「培元」。一年後，我們根據試點的成果，再來決定是否追加投資。」
這個決策，既穩固了公司的基本盤，又以可控的成本，為未來的成長買下了一張「選擇權」。這就是整合性思維帶來的力量。
結論：做一個能「中西醫整合」的智慧經營者
回到最初的問題，企業的預算，不僅僅是資源的分配，更是其內在經營哲學的最終體現。
- 純粹的「西醫」思維，可能會讓企業在追求效率與變革的過程中，因手術過於猛烈而元氣大傷，忽視了組織內部的和諧與長期穩定。
- 純粹的「中醫」思維，則可能讓企業在固守傳統與人情的舒適圈中，錯失了開創新局、根除沉疴的最佳時機。
這篇文章提供的，正是第三條路——成為一個懂得「中西醫整合」的智慧經營者。
一位卓越的領導者，如同現代醫學的頂尖專家。他會善用「西醫」的精準診斷工具（如資產鑑價、量化市調），來客觀、清晰地看清內部的「病灶」與外部的「數據」；同時，他也懷有「中醫」的整體觀與長遠智慧（如產業直覺、質化洞察），去思考如何開立一個能「固本培元」、讓企業整體更健康的「長期處方」。
最終，您的年度預算會議，不應只是一場決定「該吃止痛藥還是該動手術」的爭論。它應該是一次深度的「健康策略會診」。
在這次會診中，您將不再被動地應對去年的症狀，而是主動地，為企業的下一個十年，設計一套兼具「短期療效」與「長期免疫力」的、更具智慧的永續成長藍圖。
▲本文轉載自Nickolas商業解謎思
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CRIF觀點
作者在文中用「西醫 vs 中醫」的比喻，精準切中了台灣企業在資源配置上的核心痛點。這篇文章不只解釋了「為什麼台商總是急就章找顧問」，更重要的是，他提出了一套「鑑價（內）+市調（外）」的整合性解方。
作為長期在第一線協助台商進行「企業體檢」的顧問，我對此深有共鳴，並想基於CRIF的實務經驗，提出三個更具體的落地觀點。
觀點一：台商的「中醫體質」，需要「西醫數據」來避免誤診
文章提到台商像中醫，講究固本培元，這在經營哲學上是優點，但在決策效率上往往變成致命傷。
我在實務中最常看到的場景是：老闆憑藉著過去30年的成功經驗（老中醫的直覺），覺得公司只是「氣血不順」（業績小跌），喝點補湯（激勵大會、微調獎金）就會好。但實際上，公司可能已經長了「惡性腫瘤」（核心產品被替代、市場結構性改變）。
CRIF的看法：
台商不需要變成外商（那會水土不服），但台商需要「西醫的健檢報告」來驗證「中醫的把脈」。
我們曾協助一家傳產龍頭，老闆一直覺得是業務不夠努力（氣虛），但我們透過CRIF的產業數據分析（西醫檢測），直接攤開證據：「你的競爭對手已經不是同業，而是跨界殺進來的科技廠，他們的成本結構比你低20%。」
這份「西醫報告」沒有否定老闆的經營哲學，但它「校正」了老闆的直覺。這才是「中西醫整合」在台商最落地的應用——用冷冰冰的外部數據，去保護老闆那溫熱的經營直覺不犯大錯。
觀點二：預算不只是錢，它是企業的「決心指標」
作者提到外商是「計畫性預算」，台商是「反應式預算」。這一點我感受極深。
很多台商老闆跟我說：「李協理，錢不是問題，只要有效我就投。」這句話聽起來很霸氣，但實務上通常意味著「沒有一毛錢是為了『未來』準備的」。所有預算都在救火，沒有預算是為了防火。
CRIF的看法：
真正的策略預算，應該要像文章說的，包含「試錯的成本」。
我們常建議客戶：與其編列一筆5,000萬「保證成功」的擴廠預算，不如編列一筆500萬的「允許失敗」的市場探索預算。
這筆500萬不是為了買一個確定的答案，而是為了買「排除錯誤選項」的權利。這就像西醫做精密斷層掃描，掃描本身治不好病，但它能確保接下來的手術刀不會切錯地方。這才是台商最該學習的預算思維。
觀點三：鑑價與市調，是同一張資產負債表的兩面
文章中最精彩的洞察，是將「資產鑑價」與「市場調查」結合。這在顧問業是非常少見但極具價值的視角。
傳統上，鑑價是財會部門的事（算過去的價值），市調是行銷部門的事（找未來的機會）。兩者老死不相往來。但在CRIF的整合服務中，我們發現這兩者其實是互為因果的。
CRIF的看法：
市場調查是為了確認「資產未來的變現能力」；資產鑑價是為了確認「進入市場的底氣」。
舉個真實案例：一家公司想投入新產品線（市調顯示有機會），但財務長反對，認為舊設備還沒折舊完（鑑價顯示有殘值）。這就是典型的決策打架。
我們的解法是：
- 市調端：確認新產品的溢價空間，算出未來現金流。
- 鑑價端：重新評估舊設備若現在轉賣或報廢的「機會成本」。
- 整合決策：如果「未來現金流 > 機會成本」，那就該動手。
這就是作者所說的「整合性策略決策」。不再是行銷部跟財務部吵架，而是用同一套邏輯（ROI）對話。
總結：做一個「拿著西醫報告的老中醫」
回應這篇文章，我認為台商的最佳進化路徑，不是去學外商那種「砍人如切菜」的外科手術風格，而是學會看X光片的老中醫。
若您有任何問題或需要進一步了解，歡迎隨時聯繫我們。
市場研究部│李俊 協理(業界年資14年，商業數據分析師專業級證照及產業分析師技能證書，服務過超過三百家以上企業)J.Lee@crif.com 分機：668
