『 我們想要知道台灣市場幾個主要競業的市場規模，同時，想要進一步分析他們的產品跟我們之間的優劣比較。你們可以提供這個服務嗎？ 』
這是我們曾經接過的一個台商的調查專案，經過一番「婉轉」的溝通，最終我們拒絕了他們的委託。但非常有趣，在大約半年以後的時間，我們承接了一模一樣的外商競業客戶，非常相似的委託需求。
看到這，我想多數人的第一個反應是，應該是因為價格？同樣是收取顧問費，外商給的金額總是比台商好？
嗯！我理解這個刻板印象。但實際上，相似的商品或產業，我們所收取的費用，不太會因為外商跟台商的差異，而有價格的差異。反而，往往會因為客戶是台商，所以，我們收取的費用會相對高一點！
請先耐著性子，讓我們來看一下，究竟這兩個客戶的需求差異為何？為什麼我們會有不同的反應跟價格。
差異一，不可能的任務 VS 客戶視角的定位
在我們的經驗中，台商通常是非常務實的。八成以上的台商，它們的業務副總或協理來諮詢相關服務時，都已經把你想的到可以做的功課都做完了，剩下要問的，大多屬於「不可能的任務」。
通常台商不會「模糊」的詢問主要競業，而是會把競爭同業的名字全部列出來，如果這些競業屬於公開發行以上的公司或是官網非常完整，這些公司的名字就不會被特別強調。因為，客戶自己已經盡可能的蒐集所有資料了。更多時候，關心的是，那些可能有規模，但官網非常簡單的公司，想要知道這些公司的全部細節，包含但不限於30個產品的定價、售價、通路折扣、佣金、客戶評價等細節。更有甚者，會直接指名2-3家公司，希望知道更多細節。
老實說，這樣的需求超出任何一家顧問公司的能耐。當然，有少數行業，專門聘請業內從業人員分析的模式，對於這一類的需求，可以在不違反商業機密的狀況下，來滿足客戶的需求。但很遺憾，99％ 的行業都很難進行這樣的調查。
在外商故事就通常不是如此。多數都會由行銷部門主管或其他高階主管來啟動這類專案，與台商有一個非常大的區別是，多數的外商客戶在委託我們專案時，通常都無法如數家珍的介紹自己的產品。因此，它們的需求在同樣的開場白後，隱含著完全不同的意義。它們也會關心競業、價格、通路折扣等議題。但它們最關心的是「客戶怎麼看待它們跟競業！兩者的差異為何？」。
這是兩者最大的差異。認真的台商，往往更在乎「細節」，希望透過客觀的比較，提升自己的戰力，在其背後的思維是，當我們的售價比競業少 2％，品質比競業多 3％，整個市場就有機會重新調整，因此，它們希望調查公司可以像百科全書一樣提供鉅細靡遺的線索，重新比較分析，讓它們掌握先機；品牌的外商，花更多精力在「價值」，希望重新確認，客戶感受到的品牌、品質與價格之間是否有明顯的落差？溢價的效益是否存在。
這件事情也透露出了，為何我們對台商的報價可能更高。因為他們要求的是一份「客觀事實的百科全書」，這需要投入海量的、低價值的資料搜集與交叉比對，是一項高成本、低產出的苦工。而外商要求的，是「主觀認知的解碼器」，這需要投入的是資深顧問的洞察力與研究設計能力，任務本身更聚焦，也更能創造價值。
差異二，真實規格的無感 VS 感知價值的溢價
台商客戶的「百科全書」情結，源自於一個深植於製造業基因的信念：產品是理性的，規格是客觀的，最好的產品理應獲勝。
因此，他們會陷入一種「規格軍備競賽」。一家 B2B 企業的研發團隊，可能耗費巨資，成功地將產品的效能提升了 15%，而成本只增加了 3%。在內部的財報分析上，這是一次巨大的勝利，是「CP 值超高」的完美產品。他們興奮地將這個「客觀事實」推向市場，卻發現客戶可能不買單。
為什麼？因為在B2B的採購決策中，除了少數的關鍵零組件外，很多時候「真實規格」往往是無感的，而「感知價值」才是一切。
客戶的心理帳戶，並不會為那「15% 的效能提升」自動劃撥預算。客戶的內心獨白是：
『這 15% 的提升，對「我」有什麼意義？它能幫我多賺多少錢？能幫我省下多少麻煩？還是能讓我的老闆在董事會上更有面子？』
如果你的產品，無法被客戶的大腦，「轉譯」成他們能理解的價值（無論是財務價值、效率價值、還是政治價值），那麼你那 15% 的規格提升，就是一次無效的研發，很容易發生價值等於零的窘境。
這正是外商客戶提問的智慧所在。當他們問「客戶怎麼看待我們？」時，他們不是在問「我們的規格好不好？」，他們是在問：
- 『客戶是否「感知」到了我們的價值？』
- 『我們自豪的技術規格，是否成功地被「轉譯」為客戶的利益？』
- 『客戶是否「願意」為這份感知到的價值，支付額外的「溢價」？』
從資產評價的角度來看，一個資產的價值，要避免由「製造成本」或「技術規格」決定，這樣的價格往往是最低的。而由市場「願意支付的價格」決定的價格，則容易產生溢價，而這個價格，100% 取決於客戶的「感知價值」。
因此，一個好的市場調查分析，重點應該著重於：
- 量測風險感知： 客戶是否「感知」到，你的產品導入流程很複雜、維護很麻煩？（即便事實並非如此）
- 量測效益感知： 客戶是否「感知」到，你的服務能幫他們「多賺錢」或「少賠錢」？
因為，一個由研發單位辛苦產出的成果，就像一個天然的明星素人，他必須被包裝，要有專業的光妝師、燈光師、攝影師的共同努力，挑選好的劇本或歌曲，才更容易被市場接受。
差異三，追求平衡的努力 VS 創造決策的捷徑
在資訊爆炸的時代，B2B 的買家，其實比你更焦慮。面對台商客戶想要的「百科全書」，他們根本沒有時間和能力去閱讀。你以為客戶會拿著你的報告，逐一比較 20 個對手的 60 個產品差異，找出你那「2% 便宜、3% 優良」的微弱優勢？
但殘酷的現實是：這永遠不會發生。就像你會看到，最嚴謹的公務機關，也僅僅是三家比價。
B2B 買家也是人，他們的工作負荷極重，他們的首要任務不是做出「最完美」的決策，而是做出「不犯錯」的決策。為了降低大腦的負擔與決策的風險，他們會使用「決策捷徑」（Heuristics）。什麼是決策捷徑？
- 讓20家待選廠商，變成3家，這是第一個捷徑，減少他必須要衡量的業者數。
- 讓產品可能需要比較的20個差異，變成5個，這是第二個捷徑，減少他自己本身不專業無法涉入的決策負擔。
- 讓關鍵的三家廠商，最後用簡單的邏輯形成決策，這是第三個捷徑，讓內部的共同決策者信任他的判斷。
因此，這三個捷徑最後會用其他方式來呈現，其中只有30％不到的機率，會與產品的細緻差別有關。
- 用「品牌」及「官網」作為捷徑：『 A品牌是國際品牌比較有名，我們就選它吧！』或『 A品牌的官網介紹很完整，看起來應該是很有經驗！』。
- 用「服務體驗」作為捷徑：『 A品牌的業務，總能在我提問的 30 分鐘內回覆；B品牌的業務，報價單都要等三天。A 品牌顯然更可靠，就選 A 吧。』
- 用「專家意見」作為捷徑：『我上週在研討會上，聽到A品牌的客戶分享了他們的成功案例。既然他們都用了，我們用應該也沒問題。就選A吧。』或『 A品牌有跟很多專家合作，看來他們最懂這個領域。』
上述三個捷徑的思維，可能佔了一個決策中的70％。你可以想像，也可以發現，在這個階段產品規格沒有太大的討論，唯一影響的，只有是否符合規格及是否有相關案例經驗而已。
當然，我們不能全然的否認「產品規格」所創造的真實優勢。但我們必須承認，工程師那套3％的改進，只能做為決策的重要基石，它必須被包裝，從100個細節，變成5個做重要的關鍵因素，必且把那5個關鍵因素，放進去買方的決策捷徑思考中。
讓調查成為「客戶的翻譯官」，而非「產業的百科全書」
B2B 市場調查的真正價值，從來不是一場「蒐集客觀事實」的競賽，這件事情公司內的專業人士可以做得更好。它的重點在於作為客戶的翻譯官！把公司辛苦產出及維繫的產品，每經過一段時間，都重新解碼確認「客戶認為是什麼」的資訊傳達給公司。
- 它「翻譯」混亂的市場數據，為你找出「關鍵訊號」而非「全部噪音」，讓你真正理解「客戶視角」（差異一）的定位。
- 它「翻譯」客戶的心理帳戶，讓你明白「感知價值」（差異二）遠比你自豪的「真實規格」更具殺傷力。
- 它「翻譯」客戶的決策行為，讓你找到他們賴以生存的「決策捷徑」（差異三），而非讓你迷失在無窮無盡的規格比較中。
下一次，當你準備進行市場調查時，請停止要求你的顧問或團隊，去成為一本「無所不知的百科全書」。相反地，請要求他們，成為你「目標客戶」肚子裡的那隻蛔蟲。
因為，在 B2B 的世界裡，客戶的主觀認知，才是唯一能決定你存亡的客觀事實。請試著這樣審閱自己的市場推廣策略：
- 你是不是只有幾個關鍵客戶？如果肯定，你應該更專注在「產品規格」，你提供的是關鍵組件，你需要的確實是100個細節的完整資料。
- 你是不是5個以上的競業？如果肯定，你必須挖掘客戶的「決策捷徑」，讓自己成為會擺在檯面上的三家廠商之一。
- 你是不是極度自豪自己的產品或服務，並且可以滔滔不絕？如果肯定，你需要一個可以充分展示的舞台，一個 5 分鐘可以讓你有機會分享 1 小時的導引。
- 你是不是覺得競業比你差，但卻賣得比你好？如果肯定，你應該看看它們在產品以外，做了那些事情。它可能還是比你差，但接觸的客戶比你多也比你積極。
▲本文轉載自Nickolas商業解謎思
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CRIF觀點
作者精準地刻畫了台灣B2B企業在委託市調時的通病：迷信「規格」與「數據全貌」，卻忽略了真正決定訂單的「客戶感知」。
這篇文章讓我想起過去在無數次結案會議上看到的場景：報告桌上堆滿了厚達百頁的競品規格分析、通路價格普查，但總經理最後只問了一句：「所以為什麼客戶還是覺得我們的產品比較貴？」
答案從來不在那些冰冷的規格表裡，而在客戶那充滿偏見與捷徑的大腦裡。以下是我基於CRIF實務經驗，對這篇文章的深度回應與觀點補充。
觀點一：許多「百科全書式」的調查，其實是用來「交差」而非「作戰」
文章提到台商喜歡要求顧問蒐集鉅細靡遺的競品資訊（定價、折扣、評價、規格），這完全命中紅心。但我以顧問角度更直白地說：很多時候，這些資訊被蒐集來，不是為了打贏對手，而是為了「向老闆解釋為什麼輸」。
在CRIF的實務中，我們常遇到產品經理或業務主管提出這類「全網打盡」的需求。他們背後的心理往往是防禦性的：「如果我能證明對手是因為折扣給得比我多10%、規格比我多兩個，那業績沒達標就不是我的錯，是公司的策略問題。」
CRIF的看法：
這種調查是資源的巨大浪費。我們常在專案啟始會議上直接挑戰客戶：「如果知道了對手折扣比你低5%，你敢跟進嗎？如果你不敢跟，那知道這個數字除了讓你焦慮（或找藉口）之外，有什麼決策價值？」
真正的戰略調查，不該是為了填滿Excel的空格，而應該聚焦在「可改變的變數」上。如果價格是你動不了的底線，那我們就該把資源花在調查「客戶願意為了什麼樣的服務體驗多付5%」——這才是進攻型的調查。
觀點二：研發的「規格勝利」，往往是行銷的「翻譯失敗」
文章中關於「15%效能提升 vs. 無感」的論述，是我認為對台灣製造業最痛的提醒。台灣B2B企業太習慣用「工程師語言」跟市場對話，以為「規格表」就是最好的文案。
我在協助工具機、電子零組件產業時，最常看到的悲劇就是：研發部門覺得自己贏麻了（規格更好），業務部門覺得自己輸慘了（客戶無感）。
CRIF的看法：
這不是產品問題，這是「價值翻譯」問題。市場調查的核心任務，不該是去驗證那15%是真的假的（那是品管的事），而是要去測量「客戶大腦裡的翻譯機」是否運作正常。
我們在設計調查問卷時，會刻意避開專有名詞，改用「情境題」：
- 不是問：「您對A產品的高速主軸轉速滿意嗎？」
- 而是問：「在趕工時，您覺得哪一家設備最讓您放心不會停機？」
如果客戶選了競品，即便你的轉速規格比他高，那就代表你的「可靠性翻譯」失敗了。這種「認知落差」的發現，才是一份幾十萬的調查報告真正值錢的地方。
總結：CRIF對調查的「極簡主義」主張
回應這篇文章的核心精神，CRIF對企業進行B2B市場調查的建議是：少一點好奇心，多一點決策力。
當你想委託調查時，請先自問三個問題：：
- 這個數據如果跟我想的不一樣，我會改變策略嗎？（如果不改，就別查）
- 我是想贏過對手，還是只想解釋為什麼輸？（如果是後者，別浪費錢）
- 我是要證明我的規格好，還是想知道客戶為什麼「覺得」我不夠好？（前者是自嗨，後者才是洞察）
調查不是為了編寫百科全書，而是為了在迷霧中找到那一條最短的攻頂路徑。 這才是CRIF作為商業顧問，希望帶給客戶的真實價值。
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市場研究部│李俊 協理(業界年資14年，商業數據分析師專業級證照及產業分析師技能證書，服務過超過三百家以上企業)J.Lee@crif.com 分機：668
