『你們真的懂我的產業嗎？懂我們的公司嗎？』
這是許多企業經理人在尋找顧問時，心中最常出現的疑慮。他們擔心顧問只是套用標準模版，無法提供切中要害的解決方案。但我建議你，與其被動地「考」顧問，不如主動地「問」對問題，從而判斷顧問的真實能力與合作價值。
本文將為你整理幾個關鍵問題，讓你能在與顧問的第一次對話中，就快速篩選出真正能驅動企業成長的「策略夥伴」。
但是，在我們開始之前，讓我們先做一個現代人的基本功夫，先問問AI，『評選市調公司，我應該問那些問題？』。然後，你就會得到這些答案。
- 你們公司成立多久了？
- 你們過去有沒有相關產業的市場調查經驗？可以提供案例嗎？
- 曾經服務過哪些類型的客戶（B2B / B2C）？有沒有知名品牌合作經驗？
- 你們的團隊組成是什麼？有哪些專業領域的人才？
- 你們提供哪些研究方法？（定量、定性、市場訪談、問卷、焦點團體、神秘客等）
- 你們會如何設計這次的研究計畫？
- 問卷或訪談大綱是誰設計的？我們能參與設計過程嗎？
- 樣本來源是什麼？你們如何確保樣本代表性？
- 調查的執行流程是怎樣的？包含多長時間？
- 你們如何確保數據的真實性與有效性？
- 是否有數據驗證、審核的機制？
- 你們如何保護我們的商業機密與客戶資料？
- 最終會交付哪些成果？包含原始資料、分析報告、簡報等嗎？
- 報告中是否包含行動建議（actionable insights）？
- 可否提供報告樣本讓我們參考？
- 你們的報價模式是怎樣的？按專案、樣本數、時數計費？
- 這個預算內可以做到哪些項目？是否可彈性調整？
- 是否有額外的費用（如交通、翻譯、設計等）？
- 整體專案需要多久時間？每個階段的時程是什麼？
- 溝通窗口是誰？我們可以如何追蹤進度？
- 你們是否有提供後續的行銷策略建議、品牌定位分析等服務？
- 是否能協助我們與內部簡報、說明報告結果？
- 可以做國際市場調查嗎？是否有海外夥伴？
好吧！你會看到一系列的清單，但同時，你會發現，我把某些問題都加上了刪除線。並非是我認為這些問題不重要，而是，你很清楚，很多東西你不一定有時間問，或是問了你不一定記得住，記得住你不一定搞得懂。
這份AI生成的清單很完整，但它的問題在於，它是一份靜態的「體檢項目表」，卻不是一套動態的「問診流程」。一個好的採購決策，關鍵不在於問完所有問題，而在於在「對的時機」，問「對的問題」。接下來的三步驟，正是要提供這樣一個從宏觀到微觀、從建立信任到深度協作的實戰流程。
第一步：這家公司要能入你的眼
如果你是很熟悉某些調查的經理人，或是有熟稔的調查公司，這一步，你根本不需要煩惱。但對於初次接觸的採購者，我的建議是，不要一開始就專注於細節，更重要的是要確認這家公司是否符合你們的基本要求。這不外乎就是專業性（足夠的經驗與案例）與可靠性（足夠的資源與歷史）。包含：
- 專業性（這家公司有沒有足夠的經驗，有足夠數量及大公司的案例）：Q2、Q3、Q4、Q23
- 可靠性（這家公司有沒有足夠的品質：有足夠資源及歷史制定規範）：Q1、Q10、Q11
如果有，或是感覺上你可以拿到說服老闆的證據，這家公司就可以先放入你的考慮名單。但我個人建議你，不要花太多時間在口頭考察這些細節，這都是一封電子郵件可以搞定的事情。簡單地請顧問公司提供相關的書面資料，這是最務實的做法，因為這份資料是你事後比較、或是要提供給老闆摘要的基礎。
第二步：這家公司要符合你的規劃相符
當你們要開始進行這個採購，這跟所有的企業採購邏輯相同，要在有限的預算及確定的行程中，完成你們的目標。所以，錢、時間及目標達成都很重要。這個時候，你應該要很清楚的提出，貴公司有多少錢、在什麼時間內要達成什麼目標。你可以參考，我下述的問句。
『我們要做一個顧客滿意度調查，目標是了解客戶的現有評價，並且進一步調整我們的服務方案。我們希望可以在三個月後拿到報告，目前初估的預算是新台幣25萬元，你們還需要了解什麼資訊？如果沒有，可否針對你們過去的經歷，幫我規劃二個方案，一個是我們預算內的方案，另一個是你建議的最佳方案。』
是的，我知道你的採購時間有限，尤其這可能是你額外被交辦的事項。所以，我建議你大方的說出你的專案預計完成時間（通常這不可能改）、你的預算（雖然這可能也不能改，但很多時候，其實這筆費用你一點概念都沒有）以及大方的把問題丟出去給對方，讓對方幫你想。
對於第一次採購來說，這很像互贈禮物，你根本搞不清楚對方想要什麼。所以，何不簡單一點，直接問店家：你要送誰？預算多少？建議買什麼？這是最快得到答案的方式。有可能結論會超出你的預算，但店員絕對會告訴你為什麼？不要浪費時間自己搜尋一堆似是而非的參考資料，你反而不知道該如何判斷跟處理。
同樣的，時間是最重要的因素，過了節日，禮物還沒送，這絕對是不合格的操作，因此，先確定時間，提供預算當作參考，其他基本的規劃跟問題，都讓顧問給你提供規劃建議，這是比較簡單的處理模式。同時，縱使預算可能超標，但你已經做到一個好的採購窗口的理想模式，提供至少兩個解決方案給老闆。或者，你已經透過方案的比較，知道原有的預算，可能會有什麼限制。
用這樣的方式問問題，顧問就可以提供你相關的服務建議，Q5、Q6、Q9、Q12、Q18、Q19及Q22的問題大概都會放進這份資料中，你都可以找到答案。
第三步：你開始要關心細節了
你可以發現有些問題沒有被我畫刪除線，這就是你縱使沒有這個領域的專業，但當你拿到這些材料時，你也可以開始參與「協作」的工作，你不需要再想像，透過前面兩個步驟，顧問會提供你足夠的題材讓你判斷，對於你不了解的部分，你可以有比較清楚的畫面讓你做下一步的判斷。你可以把它想像成這是一個廣告公司比稿的概念，到了這一步，你透過參考的題材，對於產出會有更清楚的想像，你可以把你的「專案疑慮」、「內部疑慮」及「個人疑慮」都提出來討論。
首先，我們先來討論「專案疑慮」，這代表了，我知道你們公司應該可以信任，但這表示你們在這個案子上不會有問題嗎？讓我快速的提供幾個你可以問的問題。
『整個專案主要會由誰執行？聯絡窗口會是誰？我們如何確定進度沒有問題？你們的資深同仁會參與到什麼程度？會是誰？』
這一連串的問題，你或許不會都問。但我建議你問，同時，如果你最後是選擇這家公司，請把這個對話放進你們的往來郵件。這一連串的問題，主要是幫你解決下面幾個最終評選跟未來不確定會發生的問題。
你可以由公司可能很專業，開始轉到這個專案會有很專業的人提供服務，因為，它必須回答你資深同仁的參與程度，這表示在這個專案中，你至少會有2-3個人名跟聯絡方式，包含你的業務、專案窗口跟資深顧問，不論你是你當初需求的討論、專案進度的解惑或是細節的問題爭議，這家公司會有參與全部過程跟足夠專業的人來回答你現在跟未來可能的疑問。
因為你知道它們專案控管及與你聯繫的模式，你知道你不需要花費這麼多心力盯著這個案子，但你也知道，當你想要多了解一些的時候，你可以進行了解。
到這個階段，你可以決定你要不要選擇這家廠商，或是，你可以再稍微花點心力去處理「內部疑慮」及「個人疑慮」，這個階段也是我認為最重要的「協作」。
如果是簽約前，你願意做這個，我建議你直接把你的問題輸入AI，直接向AI下指令，告訴它你希望以你的問題當案例，請AI幫你擬定正向跟反向的題目，直接詢問顧問，讓他告訴你報告會如何處理這個議題。
真實問題：『公司的營收大約是五千萬，老闆一直覺得可以更多，但業務覺得我們已經是市場第一名了。』
AI正面問題：「一家年營收約五千萬的B2B公司，在現有市場已經處於領先地位。請問在這種情況下，若要追求更快速的成長，顧問服務能提供哪些方向上的協助？例如，是尋找新市場、新產品線，還是優化現有客戶的貢獻度？」
AI反面問題：『一家營收約五千萬的產業領導者，其內部團隊認為已經達到市場飽和。請問，有哪些常見的盲點或潛在風險，是這個階段的企業容易忽視的？顧問服務又如何幫助企業克服這些內部認知上的挑戰，找到被忽略的成長潛力？』
上面的問題，如果你還有擔憂，你可以拿掉金額。透過正反並陳的方式，顧問是猜不出來你的問題是什麼，但你卻可以知道顧問的專業是否真的有效。同樣的，如果是你個人的疑慮，充滿了對顧問業的不信任，我一樣鼓勵你用同樣的方式去操作。
真實問題：『我有點擔心顧問業都用標準的架構去分析，沒有辦法處理我們公司這種小眾市場的產品分析』
AI建議1：『產品屬於非常小眾的利基市場，客戶群體和購買決策流程都與大眾消費品有顯著不同。請問，貴公司如何確保分析方法不會只是套用通用的市場模型，而是能深入理解我們這個獨特的生態系統？你們是否有針對小眾市場進行客製化分析的具體案例或經驗？』
AI建議2：『一個小眾市場的產業，其客戶總數只有數百家，且客戶的購買決策非常依賴專業人士的口碑推薦。請問，在這種情況下，傳統的客戶分群或市場規模分析方法可能無法適用。貴公司會如何設計一套更有效的分析框架，來找出新的成長機會點？』
是的，在簽約前，你可以與AI「協作」，將所有的疑慮都問出來，讓你對自己未來的採購決策更有信心。
但同時，我建議你在簽約後，請將上述的AI協作換成與顧問協作，直率的問出你的所有問題。
從「一份報告的採購」，到「一場夥伴關係的建立」
在過去，企業尋找顧問，像一場資訊不對稱的「考試」，企業主扮演著出題的考官，試圖在一次性的簡報中，判斷顧問的優劣。
然而，在資訊與工具唾手可-得的今天，這套舊模式已然失效。這篇文章提供的新路徑，是將採購的思維，從「如何挑選一個完美的供應商」，轉變為「如何與一個潛在的夥伴，共同開啟一次成功的合作」。
從第一步的資格審查，到第二步的目標對焦，再到第三步的深度協作（甚至與AI一同協作），這整個流程的重點，不再只是單向的評估，而是雙向的溝通、試探與磨合。
最終，你會發現，當你用對了方法，你得到的將遠不只是一份冰冷的報告。你找到的，是一位能與你共同面對挑戰、激盪思考、並肩作戰的「策略夥伴」。而一場成功的合作，正是從這樣一次高品質的「第一次接觸」開始的。
▲本文轉載自Nickolas商業解謎思
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CRIF觀點：問少一點，但問精一點
文章點出AI列出的那種「23題大補帖式清單」，看起來完整，實務上卻幾乎沒人用得完。
CRIF在實務上也看到同樣現象：很多採購窗口開會時問很多，會後其實記不住，也拿不來說服老闆。
依這篇文章的三段式架構，從顧問端的角度補一點實戰建議：
第一階段：資格審查只問一句關鍵話
文章建議用幾個問題快速確認「專業性」與「可靠性」，這完全同意。但現場對話時，與其把Q1、Q2、Q3、Q4逐題問，不如直接說一句：
「請給我三個你們在我們這個產業、我們這種規模客戶，做過的專案案例，各用一句話講清楚『客戶原本的問題是什麼、你們最後解決了什麼』。」
這一句話，等於同時檢驗了：
- 產業理解深不深
- 對「問題定義」的能力
- 有沒有實際落地成果可講
如果顧問連這三句話都講不清楚，其實後面不用再談太多。
第二階段：預算與目標，讓顧問先「算給你看」
文章給了一個很好用的模板：「三個月、25 萬、顧客滿意度調查，請你規劃兩個方案。」
這一段，其實是最能看出顧問功力的地方。
從CRIF經驗來看，這時候建議你特別注意兩種反應：
- 只回一個「漂亮企劃書」，但對你講的時間/預算/目標幾乎不調整，這通常只是「把你丟進現成模板」。
- 願意很具體地跟你說：「在 25 萬／三個月的限制下，能做什麼、做不到什麼、哪裡是風險」，甚至主動畫出「最低可行方案」與「理想方案」的邊界，這類顧問比較有機會在專案進行中幫你擋子彈，而不是製造更多期待落差。
換句話說，第二階段不是在看簡報有多華麗，而是看對方敢不敢先幫你畫「限制條件」。
第三階段：細節只鎖定「專案控管」這一題
文章列出很多可以問的專案細節問題，並建議把關鍵對話留在Mail紀錄裡，這是非常實用的一點。
如果只能問一題，我會建議你問：
「這個案子從今天到報告交付，全程會出現哪些人？在什麼時間點、各自負責什麼？請用一封Email寫給我。」
這一題可以看出：
- 有沒有資深顧問真的「在案上」，還是只有前期提案露臉
- 專案流程是不是清楚（kick-off、設計、執行、驗證、簡報）
- 對方願不願意用文字承諾責任分工
一個不願意寫清楚誰負責什麼的顧問團隊，很難在專案後期扛責任。
若您有任何問題或需要進一步了解，歡迎隨時聯繫我們。
市場研究部│李俊 協理(業界年資14年，商業數據分析師專業級證照及產業分析師技能證書，服務過超過三百家以上企業)J.Lee@crif.com 分機：668
