在提案或結案會議的閒聊時刻，空氣中偶爾會凝結出一種尷尬的寂靜。這時，客戶往往會拋出一個半開玩笑、卻極其尖銳的問題：
『 如果你們的策略這麼有效，為什麼你們自己沒有變成像 BCG 或麥肯錫那樣的巨頭？甚至，為什麼連那些頂級顧問公司，在景氣不好時也會裁員、業績也會下滑？』
這句話的潛台詞很殘酷，就像投資人在做盡職調查（DD）時質問創辦人：『 如果你們連現在的生意都需要我們的資金，憑什麼保證未來可以獲利？』
這是一個好問題。這正是我們需要誠實釐清「顧問（Consulting）」與「經營（Operation）」本質區別的最佳時刻。
誤解一：我們提供的是「高精度地圖」，不是「自動駕駛」
顧問與市調公司的核心產品，本質上是一張高精度的地圖和一套最佳路徑規劃。我們可以告訴客戶：
- 『 這條路前面有懸崖的機率高達85％（市場飽和的系統性風險）。』
- 『 那條路雖然遠，但路況好且安全，你不用特別安裝雪鍊（藍海策略）。』
但我們不負責握方向盤。甚至，我必須誠實地承認：我只是一個普通駕駛。
這就像 WRC 世界拉力錦標賽。 我們是坐在旁邊的副駕駛（Co-driver），我們的工作是精準報路、提醒前方彎道與路況。 但我們並沒有正駕駛那種高超的過彎技術，更沒有那種在時速 200 公里下踩死油門的決斷勇氣。
企業家與經理人擁有的是執行力與承擔風險的魄力，這是贏得比賽的關鍵。副駕駛始終是「加分項」（讓你不走錯路、不掉進水溝），但絕不是讓車子跑得快的「動力項」。
這也解釋了為什麼頂級顧問公司也會業績下滑。因為即使擁有全世界最精準的 GPS 地圖，如果遇到狂風暴雨（宏觀經濟衰退），或者駕駛員技術不佳（執行力不足），車子依然會拋錨。
誤解二：顧問不是萬能，甚至在有些領域萬萬不能
既然提到了 WRC，你可能會反駁：「那 F1 賽車就不需要副駕駛啊！」
是的，這精準地點出了顧問業的邊界。 在某些領域，顧問是無用武之地的：
- 極致的標準化與速度競賽（如 F1）： 例如晶片製程的高技術競賽，那需要的是純粹的技術硬實力與肌肉記憶，不需要副駕駛在旁邊碎碎念。
- 高度的客製化與個體差異（如藝術家）： 例如頂尖律師的辯護或會計師的簽證，這完全依賴個人專業，不是市場調查或顧問模組可以介入的。
麥肯錫及BCG之所以是頂尖顧問業，並不是因為它們的員工都擁有點石成金的智力，而是因為這些頂尖的顧問公司將解決問題的方法高度模組化與產品化，它們賣的是：
- 一套經過驗證的邏輯框架（如：MECE、BCG Matrix）
- 一群熟悉將這套驗證過的邏輯框架應用在個案的專家
- 搭配不同專業的顧問合作及執行單位（所以，我們會與BCG有專案合作）
甚至以我個人的觀點來說，你從這些頂級顧問公司或前員工出版的書，你都可以發現，它們有不同的限制。
麥肯錫傳遞出來的資訊，更偏向連高度的客製化跟差異化都可以用標準化的模組來解決問題，你會看到坊間會有一堆「像麥肯錫一樣思考」的書。
BCG則更像是在某些行業競爭極致的標準化或成熟化找到解決方案，所以，你會看到「你的策略需要什麼策略（Your Strategy Needs a Strategy）」這種書名看起來就很拗口，讀起來更燒腦的書籍。
當然，我不是在麥肯錫或BCG工作，所以，它們能夠挑戰的領域，我只能誠實的說，有些僅限於他們能做的全球化模組服務，或者是那些需要極致技術與極度客製化的領域，他們有能力挑戰，但我們確實無法服務。
誤解三：顧問應該要可以解決自己的問題
讓我嘗試來回答客戶這個刁鑽的問題：「為什麼你們治不好自己的病？」。通常聽到這個問題，我反而會感到一絲欣慰。因為這代表客戶是真誠地在與我對話，相信我也能坦誠以對。答案其實就藏在前兩個誤解裡。
第一，角色不同。 如前所述，我們是繪製地圖的高手（顧問），而不是賽車手（經營者）。公司聘請專業經理人，是為了複製他們過去成功的「駕駛技術」；而聘請顧問，是為了獲得一張更清晰的「地圖」。要求地圖繪製師去拿賽車冠軍，本身就是一種角色錯置。
第二，也是最重要的一點：「第三方視角（Outsider Perspective）」的悖論。 所有的顧問模組與分析工具，都有一個絕對的使用前提。使用者必須是局外人，因為與組織沒有利益糾葛，沒有情感包袱，我們才能冷靜地看清數據背後的真相。
所以，顧問跟行業專家或優秀經理人不太一樣。後者，公司聘用他們，是希望借助他們的駕駛技術，去複製過去他的成功經驗，或是，將他的經驗DNA能夠複製到公司的專業上；前者，我們只是繪製地圖的高手。我習慣這樣告訴客戶。
我們就是氣象局的播報員，我可以告訴你有沒有颱風，機率有多高，路徑是怎樣的走向。就這件事情，通常我們比客戶準，但很抱歉，防災要怎麼做，我們一竅不通。
我們就是營養師，可以幫你診斷跟給你健康的建議。但你要拿到健身比賽冠軍或是成為奧運冠軍，有很多部分，是要靠你自己，我永遠都幫不上忙。
關鍵一，我們可以做什麼？
問這個問題之前，我們進一步將前面的討論重新定論。
企業跟顧問的差異是什麼？通常成功的企業有下面的特徵：
- 一致的營運流程，將組織的力量最大化（顧問挑戰這個一致化是否需要微調）
- 持續擴大的規模經濟（顧問找出成長衰退或不符預期的原因，或第二曲線）
- 長期的合作夥伴管理（顧問挖掘市場競業是不是在做不一樣的事情）
- 產品或服務的日常執行（顧問挖掘現有客戶或潛在客戶的可能痛點）
換言之，會從事顧問業的人，會有一個類似的同質性。喜歡不同的挑戰，找出各種可能性，我們更像一個企業醫生，在看不同病人時，我們會提供不同的醫療建議，但我們可能自己從來沒有生過這種病，但我們有一套系統去找病因。但也很現實的，我們屬於醫者不自治的典型案例，知道吃甜食不好，但我們管不好自己的嘴巴。
所以，顧問可以解決的問題，就是當你發現自己的公司有問題時，內部卻沒有共識或有某些疑慮，始終都無法下定決策時，顧問通常都可以協助你解決這個問題。透過把地圖畫的更清楚的方式，讓你跟你的組織下定決心。
關鍵二，我們的建議通常不具有高收益
很多人都搞錯了顧問的建議，認為顧問的建議照著執行，應該會絕對是對的？這真的是太高估顧問了。我只能在重複一次，顧問就是一個醫生，一個自己會病死、會有三高慢性病、沒有腹肌的平凡人。
我們的工作重點是幫你找問題跟釐清問題。所以，你可以發現，顧問的收費是以小時或工項收費的，我們不涉及到最終的執行，因此，你們公司不會像經理人一樣，付給我績效獎金。這很合理也很公平。
就像律師、評價分析師這一類的顧問工作，它們在自己的倫理準則下規範，酬勞與結果不能有對價關係。因為，我們害怕律師在特定案件下，太想贏而失去了第三人的立場，評價師也是一樣的道理。
當然，我們要轉回來看另外一件事。既然這樣，顧問的產出除了給一堆數據、不著邊際的建議，是不是就完事了。
讓我們回到真實案例，顧問的建議究竟有什麼價值？為什麼我斷言顧問的建議沒有高收益的可能性。讓我們來看一下在真實個案上，我的觀點。
『 在一個冷門工具機的產業調查中，我們推估台灣市場的規模約4.5億元，這個市場由台灣本土及進口品牌平分，營收各佔50％，客戶數量台灣本土品牌佔了75％，這個進口品牌該做什麼？』
我們的建議如下：
市場規模決定了資源投入的上限： 當這個市場全貌只有 4.5 億元，且產品生命週期極長（客戶可能 10 年才換一台機器），這意味著市場缺乏爆發性成長的動能。 如果這時候，我們為了展現「顧問的積極性」，建議你投入 5000 萬去打廣告、擴編業務團隊，試圖搶佔那 75% 的本土品牌客戶，這就是一場災難。因為邊際效益會遞減得非常快，你可能每多賺 1 塊錢營收，要付出 1.5 塊錢的成本。 所以，我們的第一個建議往往是令人掃興的：『 請克制你的投資慾望。』
認清「營收佔比」與「客戶數量」的倒掛真相： 數據顯示，你們（進口品牌）與本土品牌平分了營收（各 50%），但你們只佔了 25% 的客戶數量，而本土品牌佔了 75%。 這代表什麼？這代表你們的單價是本土品牌的 2-3 倍（大廠用的量更多）。 這是一道無法跨越的護城河，也是一道牆。那 75% 的本土品牌客戶，原本就不是你的客群。他們追求的是 CP 值，而你們賣的是極致的精度與耐用。 如果我們建議你降價去搶市佔，你會死得很慘。因為你拚不過本土品牌的成本結構，同時又會破壞你原本的高端品牌形象。
最終的策略建議：無聊，但有效。所以，在這個案子裡，我們最終給出的建議不是什麼驚天動地的「營收翻倍計畫」，而是：
- 放棄大眾市場： 承認那 75% 的客戶我們吃不到，也不該吃。就算你要吃，也要確認那個目標客戶的產品單價變貴或要開始外銷，你的品牌對它有加分效果（所以，請跟客戶分享你們的日本中小企業案例）
- 深耕存量： 把資源集中在服務那 25% 的高端客戶，提高售後服務的單價與黏著度。你可以大方的跟現有客戶推銷你的AI監控服務，你的目標有兩個，一方面，客戶不買，你的業務也有新議題可以跟它們互動，避免任何一個流失；另一方面，你要關注的是願意花2-3倍價格的業者，它們的痛點是什麼，從它們身上收到錢的可能性高多了。
- 防守策略：把眼睛盯著你進口品牌的同業，我們應該制定一個業務的深耕計畫，我們的業務跟通路商有沒有比其他人熟？有沒有更多拜訪？有沒有認識裡面更多人？怎麼讓通路商在報價時，先想到我們，再想到其他人？請列出一個通路商報價的次數與時間表，確保我們在我們的範圍內已經做到又快又好。
這就是我所謂的「不具高收益」。 客戶聽完可能會覺得：『 蛤？就這樣？你們沒辦法幫我把營收做到 4.5 億全拿嗎？』 很抱歉，做不到。 顧問的價值不在於畫一個「營收翻倍」的大餅（High Yield），而在於幫你算出「這場仗不值得打」（Risk Avoidance），幫你跟總公司或集團總經理重新討論，這個產品在台灣市場的可行性與策略，省下原本可能會浪費掉的幾千萬行銷預算，並讓你把資源放在真正能產生利潤的地方。
這聽起來不性感，沒有那種「點石成金」的快感，但這才是企業經營的真實樣貌。
這個客戶最終沒有完全採用我們的建議，但放棄了營收成長30％及行銷增加2000萬的計畫，從我們的建議衍生出另一個操作方式，他們要求業務必須每半年都跟通路商及現有客戶聯繫，只談兩件事情，介紹目前海外最新應用的案例，同時，關心客戶目前設備的使用狀況，是否有維修、效率或精度下降的問題。
這很棒，這符合了我們的期待。
所有建議應該在考慮市場規模及客戶資源的前提下去提供，客戶不一定要照我們的建議做，但客戶必須要透過我們的建議得到，市場最重要做的事情是什麼？透過建議，讓客戶更清楚理解我們發現的事實與商業建議間的關係是什麼。
結語：回歸真實的契約
回到最初的那個尖銳問題：『 如果你們這麼厲害，為什麼你們不是麥肯錫？』
現在，我可以很坦然地回答： 我們不是麥肯錫。麥肯錫賣的是「全球通用的F1引擎圖紙」、BCG賣的是「登月火箭商用化引擎技術策略指引建議」，我目前賣的是「台灣山路的實況導航」。我們更擅長於在台灣B2B市場，透過地圖告訴你哪裡有測速照相、哪裡路面坑洞的在地地圖。
我們無法保證讓您一夜致富（High Yield），那是賭徒在做的事。 我們承諾的是，透過客觀的數據與邏輯，幫您提高決策的勝率，降低犯錯的成本。
在充滿不確定性的商業世界裡，也許「不犯大錯」與「清楚自己在哪裡」，才是比「變成麥肯錫」更值得追求的價值，這也是我們的興趣，在台灣充滿內部競爭的市場中，提高客戶的營收品質。
▲本文轉載自Nickolas商業解謎思
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CRIF觀點：
Nickolas Hsu的文章點出了一個關鍵現實：顧問不負責開車，但必須負責報路。在台灣B2B市場，這條「路」往往不是全球通用的高速公路，而是充滿在地眉角的產業小徑。
許多資訊軟體業（尤其是ERP廠商）的業務團隊，每天都在做一件極低效率的事：大海撈針式的陌生開發。他們拿著黃頁或公會名單，一通通電話打過去，然後被總機掛斷，或者即便聯絡上了，對方也只是不想太失禮地敷衍幾句。
這不是在做業務，這是在浪費公司最昂貴的資產——業務人員的時間與士氣。
盲點：業務的戰場在談判桌，不在電話簿
我們曾協助一家國際知名的ERP軟體廠商。他們的業務團隊其實非常勤奮，除了每個業務被規定每天要打一定數量的陌生開發電話外，同時每個月也請電銷公司想辦法取得超過400家公司的聯絡方式。
電銷公司給的資料中，只有不到20%的公司是有相關產品需求，剩下超過80%的公司的資訊只能拿來當作業務有新產品時寄送行銷文宣的無效名單而已。成效為什麼慘不忍睹？原因很簡單：在台灣，會隨便在電話裡跟陌生人談ERP系統採購的，通常不是沒預算的小公司，就是已經被既有廠商氣到不行、充滿抱怨的「奧客」。真正優質的潛在客戶，早就被競爭對手綁得死死的，或者根本還沒意識到自己需要換系統。
客戶原本希望CRIF提供「更便宜的價格」或「更大量的名單」，試圖用數量來彌補效率。但我們直接告訴客戶：問題不在於電話打得不夠多，而在於你們根本不知道誰是「對的人」。
CRIF解法：用「高價值成長指數」鎖定隱形冠軍
我們沒有給客戶幾萬筆名單讓他們去盲打，而是運用CRIF獨有的「高價值成長指數企業資料庫」，進行了三層漏斗篩選：
第一層：過濾「假性需求」
我們排除了那些營收雖大但長年持平的「殭屍企業」（他們通常對數位轉型興趣缺缺），鎖定近三年營收複合成長率超過15%的中型企業。這些企業正處於「轉大人」的陣痛期，原本的Excel或簡易進銷存系統已經撐不住業務量，換ERP是剛需，而非選項。
第二層：識別「財務訊號」
透過CRIF的徵信財務數據，我們找出那些近期有大額資本支出或高研發經費佔比的企業。這些訊號意味著他們手上有預算，且正在進行組織升級。這直接解決了業務最怕的「談了半天最後說沒錢」的問題。
第三層：精準「競品分析」
我們分析了目標名單中，哪些企業目前使用的是「某本土大廠的ERP系統」。這些企業面臨的技術債最高，轉換意願最強。
結果：從「亂槍打鳥」到「狙擊手模式」
最終，我們只交給客戶一份包含120家企業的精準名單，而不是幾千筆的電話簿。
客戶的業務總監一開始很存疑：「才120家？我們業務一週就打完了。」
但結果證明了一切：
- 接通率與邀約率翻倍：因為名單中的企業確實正面臨管理痛點，業務的開場白不再是「請問有需要ERP嗎？」，而是「我們觀察到貴公司近年成長迅速，是否面臨庫存管理跟不上訂單的問題？」。這種基於洞察的切入，讓邀約成功率從原本的3%提升至18%。
- 成交週期縮短：這些企業有預算、有痛點、有急迫性。業務不再需要花半年教育客戶「為什麼要數位轉型」，而是直接進入「如何導入」的實質談判。平均成交週期從9個月縮短至5個月。
- 業務士氣大增：業務同仁不再覺得自己是討人厭的推銷員，而是解決問題的顧問。他們將80%的精力花在準備提案、展示產品、議價談判這些高價值的「成交行為」上，而不是浪費在無效的陌生電話中。
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市場研究部│李俊 協理(業界年資14年，商業數據分析師專業級證照及產業分析師技能證書，服務過超過三百家以上企業) J.Lee@crif.com 分機：668
