『老闆，根據XXX的最新報告，全球AI伺服器市場未來五年的年複合成長率高達26.5％！我們是AI晶片的關鍵散熱元件供應商，市場在高速成長，客戶訂單只會多不會少。我建議立即擴大產能、加大原物料採購，目標是明年營收至少成長20%！』
『董事長，XXX公布上季新屋交易量年減30%，房市非常冷。我們應該趁現在土地議價空間大、營建發包不那麼搶手的時候，逆勢啟動新的建案。等到三年後市場回溫，只有我們有新成屋可以賣！』
一個是外部情報大好，所以要加碼搶市；另一個是外部情報大壞，卻同樣決定加碼投資。
為什麼？同樣是基於對市場的預估，為何會產生截然相反的決策？
這並非矛盾，而是B2B工業品，或任何產品生命週期長達5年、10年甚至20年的耐久財，所呈現的特殊動態。這類市場的決策，若僅僅依賴傳統的市場規模估算（Market Sizing），無異於只看著後照鏡開車。成功的策略家看到的，不僅僅是當下的「新訂單」市場，更是由市場上龐大「存貨」所驅動的、更為真實的「總需求」。
策略盲點：為何傳統的市場規模估算會失靈？
標準的市場規模會有兩種基本思維：
- 由上而下 (Top-Down)： 從宏觀經濟數據（如 GDP 成長率、產業總產值），層層拆分，估算出整體潛在市場（TAM）、可服務市場（SAM），最終推算出可獲得市場（SOM）。
- 由下而上 (Bottom-Up)： 透過計算潛在客戶總數，乘以平均購買單價和購買頻率，向上匯總出市場總值。
這兩種方法符合直覺，也廣泛被應用。但在處理長生命週期的產品時，它們卻隱藏著一個巨大的陷阱：它們都聚焦於「增量」，也就是「今年能賣出多少新產品」，而系統性地忽略了市場的「存量」。
在企業日常營運中，管理層的精力高度集中在爭取新訂單與開發新客戶上，這是一種必然。然而，正是這種對「增量」的專注，往往會導致一個策略盲點：我們低估了由市場上已存在產品所驅動的潛在商機。
這個被低估的變數，就是我們接下來要探討的核心概念：市場總持有量 (Installed Base, IB)。
撥開迷霧的核心指標：市場總持有量 (Installed Base, IB)
市場總持有量 (IB)，指的是市場上所有正在服役中、尚未淘汰的產品總數量。這才是你所在產業真正的「潛在需求總量」。
不知道存量，就無法準確預測汰換；不理解汰換，你對市場的認知就缺了一大塊拼圖。
讓我們回到開頭的AI伺服器案例。那位銷售主管的判斷，完全錯了嗎？不，他看到了「新購」市場的巨大潛力。但他的視野，可能並不完整。一個更全面的策略思考框架，應該將市場總需求拆解為兩個核心驅動因子：
年度總需求 ≈ 換購需求 (Replacement Demand) + 新購需求 (New Demand)
現在，讓我們用這個框架，來重新審視AI伺服器散熱元件的市場。
一個思維檢查工具：重新計算你的市場
這個公式的目的，並非產出一個能直接寫入財報的精確數字，而是作為一個「思維檢查工具 (Sanity Check Tool)」，強迫我們回答三個攸關策略的核心問題：
問題一：我們產業的「市場總持有量 (IB)」大概是多少？
對於伺服器市場，這意味著要去估算全球或目標區域內，所有正在資料中心運行的伺服器總數。這需要蒐集過去幾年的出貨數據、考慮伺服器的平均使用年限來進行推估。這是一個複雜但並非無法完成的功課。
問題二：驅動「換購週期」的關鍵因素是什麼？
這裡的「產品生命週期」包含兩個層次：
- 物理生命週期： 伺服器硬體通常在3-5年會因效能衰退或故障率提升而被淘汰。
- 經濟生命週期： 這才是B2B市場的關鍵變數。當NVIDIA發布一款運算能力更強、但功耗與發熱量也急遽攀升的新一代GPU時，即使舊有的伺服器還能運作，但為了追求更高的運算效益，客戶會被迫「提前」升級整個系統，這也包括了你的散熱元件。
因此，換購需求 = (市場總持有量 / 物理生命週期) + 新技術驅動的「加速汰換」因子。
問題三：「新購需求」的核心驅動力從何而來？
這部分相對直觀，主要來自於：
- 全新資料中心的建置（如大型雲端服務供應商的擴張）。
- 傳統企業為了數位轉型或導入AI應用而新增的運算需求。
- 新興市場的基礎建設投資。
當你開始用這個框架思考，你會發現，那位銷售主管報告的26.5%年複合成長率，很可能主要描述的是「新購需求」的增速以及「換購需求」的混合。因此，重點在於哪一個比較大？進一步細分，我們才能擬定我們的商品進攻策略。
景氣大好時，新購與換購需求同步擴張，市場一片榮景。但若景氣逆風，新購需求可能急凍，但龐大的存量所帶來的「剛性換購需求」依然存在。這就是文章開頭，房地產開發商在市場寒冬中，依然敢逆勢投資的底氣所在——他們看到的，是未來幾年必然會浮現的龐大換屋需求。
存量市場：超越市場規模估算的策略金礦
對「市場總持有量」的深度理解，其價值遠不止於更準確地估算市場規模。它是一座尚未被充分挖掘的金礦，能為你開闢全新的營收來源與策略護城河：。
- 高毛利的售後服務與零件事業： 龐大的存量是維修、保養、耗材更換、零件供應等高利潤業務的基礎。這些業務的現金流穩定，且客戶黏著度高。
- 精準的升級行銷與再銷售 (Up-selling)： 你可以精準地找到那些持有舊款設備的客戶，針對性地推動效能升級、節能改造、軟體更新等方案，創造新的營收曲線。
- 建立強大的生態系護城河： 透過掌握存量客戶，你可以推展設備租賃、原廠認證二手設備、數據分析訂閱服務、操作人員培訓等創新商業模式，將客戶牢牢鎖定在你的生態系中，讓競爭對手難以跨越。
當你開始繪製你的「IB地圖」，你就不再只是一個「設備製造商」，而是轉型為一個提供全生命週期價值服務的「解決方案供應商」。
結論：從經驗直覺到模型推估，讓你的決策不再盲從
回到最初的問題。面對產業報告的樂觀數據，或是市場的悲觀氛圍，你的決策是什麼？
這套思維模式的價值，在於它能幫助企業從被動地接受單一的宏觀數據（如「產業成長率」），轉變為主動地拆解、推估與驗證市場的真實動態。
當你建構出自己產業的「總需求模型」，哪怕它一開始很粗糙，你已經完成了最關鍵的一步：從依賴「經驗直覺」，邁向擁有「模型推估」的商業判斷。
- 你釐清了市場的真實結構，知道需求的核心驅動因子是「換購」還是「新購」。
- 你驗證了你的商業直覺，並能以量化的方式與團隊溝通。
- 你獲得了更精準的策略基礎，能為不同類型的需求，設計不同的產品、行銷與服務策略。
這份對市場結構的深度理解，將使你的決策不再盲從外部數據，而是基於你對市場最真實、最全面的掌握。這也是我們顧問服務的核心價值：幫助你將隱約的「經驗」和分散的「直覺」，轉化為具備模型基礎、可量化、可執行的「商業判斷」。
當然，在這個基礎上，透過更精密的調查與數據（例如：不同年份設備的故障率、關鍵新技術的滲透率、經濟景氣對換機週期的影響等），我們可以將這個初步的「思維模型」，打磨成一份真正能指導企業資源配置的策略地圖。
▲本文轉載自Nickolas商業解謎思
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CRIF觀點：
本文戳中了我在實務工作中反覆見證的一個現象：企業被『成長率』這個數字迷惑，卻從不問自己『滲透率』到底有多高。
這是一個極其關鍵卻被系統性忽視的問題。
從成長率的陷阱，看滲透率的真相
我曾見過一家製造業客戶，看到產業報告說「全球需求年成長12%」，立即決定擴大產能。但當我問他們：「你們目標市場中，有多少百分比的企業已經在使用你們或競爭對手的產品？」時，他們給不出答案。
我們進行調查後發現，答案是76%。
這個數字改變了一切。。
如果市場滲透率已經達到76%，那這12%的成長，大部分來自於既有客戶的『更換/汰換』，而非『新客戶開發』（新購需求）。換句話說，他們真正能搶的「淨新增市場」，可能只有5%左右。
更糟的是，76%這個滲透率意味著——每搶一個新客戶，都必須從競爭對手手中奪走一個現有客戶。這根本不是在開拓藍海，而是在血腥的紅海中苦戰。
但他們的產能擴張計畫，仍然基於「全球需求年成長12%」這個虛幻的數字。
滲透率才是市場的真實信號
在CRIF的市場調查研究中，滲透率是我們最先問的問題——不是「市場有多大」，而是「市場有多『滿』」。
高滲透率的市場有三個特徵：
一、成長主要來自於『換購』
當滲透率超過70%時，市場上已經沒有太多「未購買者」。此時的成長，幾乎完全來自於既有產品的汰換與升級。這時的競爭邏輯完全改變——你不是在說服新客戶「為什麼要買」，而是在說服既有客戶「為什麼要換成我」。
我協助過一家ERP軟體廠商，他們發現台灣營收淨額超過新台幣1億元的企業中，ERP系統滲透率達到72%。他們原本的銷售策略（針對「沒有ERP的公司」）完全失效。真正的機會，藏在「42%的既有ERP使用者對現有系統不滿意」這個數據裡。
他們轉向「升級與遷移」的戰略後，銷售週期從平均12個月縮短到5個月，成交率提升了3倍。
二、客戶的決策邏輯徹底不同
新客戶買產品時，關注的是「功能」與「ROI」。但換購客戶的決策邏輯截然不同——他們考慮的是「遷移成本」、「風險」、「學習曲線」。
許多企業持續用「新客開發的話術」去說服換購客戶，結果往往是悲劇。我見過某家軟體廠商，用了三年時間去開發一個市場，每年拿下10個新客。後來才意識到，他們應該聚焦於「100個既有競爭對手客戶的轉換」——轉換成本雖然高，但轉換一個等於開發十個。
三、市場結構性衰退的風險
高滲透率本身隱含著一個隱形的危險：市場可能已經進入『飽和期』，未來的成長空間有限。
我們曾為一家硬體設備製造商做調查，發現他們的核心市場滲透率已達85%。表面上看，「全球市場成長8%」還不錯。但當我們進一步分析時，發現：
- 新購需求只佔總需求的15%（來自新興市場與新應用）
- 換購需求佔85%（來自既有設備的定期更新）
- 換購週期正在被技術進步「加速」，從原本的7年縮短到5年
這意味著什麼？表面上的8%成長率，其實掩蓋了一個更深層的現實：成熟市場的換購需求雖然穩定，但新市場拓展機會有限，整個產業在緩慢走向結構性衰退。
滲透率決定策略，而非成長率險
這是我想強調的核心：滲透率，而非成長率，才應該是你制定B2B市場策略的起點。
同樣的12%成長率，在30%滲透率的市場與80%滲透率的市場中，意味著完全不同的商業現實與策略應對：
- 30%滲透率：市場還有大量未購買者，新客開發是主要機會，擴大產能是合理的
- 80%滲透率：市場已經成熟且飽和，競爭的關鍵在於「奪取對手客戶」與「提升換購價值」，盲目擴產會導致產能過剩
我在CRIF最常做的工作，就是提供這樣的數據給客戶，然後接著提醒「不要急著擴張」；有時候是「立即開發新產品線」；有時候是「轉向售後服務與升級方案」。但無論哪一種，都遠比盲目追隨「產業成長率」的決策更明智。
若您有任何問題或需要進一步了解，歡迎隨時聯繫我們。
市場研究部│李俊 協理(業界年資14年，商業數據分析師專業級證照及產業分析師技能證書，服務過超過三百家以上企業) J.Lee@crif.com 分機：668
